Wat is integrated business planning (IBP)?

Wat is het verschil tussen IBP en S&OP?

S&OP, sales and operations planning, stemt de verwachte verkoop af op de productie- en voorraadcapaciteit. Integrated business planning voegt daar het financiële plan aan toe en kijkt over een langere planningshorizon. IBP is daarmee eerder een uitbreiding dan een vervanging.

Dat verschil klinkt administratief en heeft een praktisch gevolg. In S&OP is de uitkomst een leverbaar plan. In IBP is de uitkomst een plan waarvan ook duidelijk is wat het oplevert en kost, zodat de directie erover kan besluiten. Een leverbaar plan met een onaantrekkelijke marge wordt in IBP zichtbaar voordat het wordt uitgevoerd.

Er is nog een verschuiving. S&OP wordt vaak gedragen door supply chain, IBP door de directie. Dat maakt eigenaarschap een inhoudelijk onderdeel van de invoering en niet een formaliteit.

Hoe ziet een IBP-cyclus eruit?

Een IBP-cyclus doorloopt vier stappen: demand planning, supply planning, het financieel doorrekenen van het plan, en de besluitvorming. Die vier volgen elkaar in een vaste ronde op, meestal maandelijks, zodat elke afdeling weet wanneer haar inbreng nodig is.

Demand planning levert de forecast: wat verwachten we te verkopen, per product en per periode. Supply planning toetst of dat te maken en te leveren is, gegeven capaciteit, voorraad en doorlooptijd bij leveranciers. Daar komen de knelpunten boven water: een product waarvan de vraag stijgt terwijl de levertijd van een onderdeel oploopt.

In de derde stap wordt het plan doorgerekend naar omzet, marge en werkkapitaal. Dan volgt de besluitvorming, en daar hoort scenarioplanning bij: wat gebeurt er als de vraag twintig procent hoger uitvalt, of als een leverancier een maand later levert. Die scenario's zijn het punt waarop IBP meer oplevert dan een vergadering over cijfers.

Welke software heb je nodig voor integrated business planning?

Voor IBP heb je een plek nodig waar vraag-, voorraad- en financiële gegevens samenkomen, plus de mogelijkheid om scenario's door te rekenen. Dat kan met een planningspakket, met een APS-systeem voor advanced planning and scheduling, of met een dataplatform met een planningsmodel erop.

In de praktijk begint het bij veel organisaties in een spreadsheet, en dat werkt vaak langer dan verwacht. Het knelt op drie punten: meerdere mensen werken tegelijk in hetzelfde bestand, de versie van vorige maand is niet terug te halen, en een scenario doorrekenen betekent kopiëren en aanpassen. Dat zijn de signalen dat het tijd is voor iets anders.

Het ERP-pakket is zelden de plek waar IBP landt: een ERP legt vast wat er is gebeurd, IBP werkt met wat er nog moet gebeuren. Wat een ERP-systeem wél doet, staat in het artikel over wat ERP is. De verbinding tussen beide is wel noodzakelijk, want een forecast zonder actuele voorraad en openstaande orders is niets waard. Wat daarvoor nodig is, staat op de pagina over een koppeling met je ERP.

Waarom loopt IBP vast op versnipperde data?

IBP loopt vast zodra de drie domeinen met andere cijfers aan tafel komen. Commercie rekent in omzet per klant, supply chain in stuks per artikel en finance in marge per productgroep. Klopt de vertaling daartussen niet, dan gaat het overleg over de herkomst van de getallen in plaats van over het plan.

Datakwaliteit is daarbij het onderliggende probleem, en het is zelden spectaculair. Denk aan een artikel dat in twee systemen een andere eenheid heeft, een relatie die twee keer bestaat, of een productgroep die vorig jaar is herzien zonder de historie mee te nemen. Elk van die punten maakt een forecast onbetrouwbaar zonder dat iemand het merkt.

De oplossing is niet een beter planningspakket maar een vaste afspraak over herkomst. Per gegeven één systeem dat leidend is, en de rest volgt. Dat principe staat uitgewerkt in het artikel over de single source of truth.

IBP ondersteunen met maatwerk en koppelingen.

Maatwerk is bij IBP zelden het planningspakket zelf en meestal de laag eronder. De gegevens uit ERP, verkoop en voorraad komen samen op één plek, in één eenheid en één indeling, waarna een planningspakket of een eigen model erop aansluit.

Voor organisaties in de maakindustrie is dat vaak de praktische route, omdat de bijzonderheden daar in de stuklijsten en de productiecapaciteit zitten en niet in de planningsmethode. Het integreren van data tussen systemen is daarbij het meeste werk. Het antwoord is vaker om je ERP uit te breiden zonder het te vervangen dan om een nieuw systeem te kiezen. Past geen enkel standaardpakket bij het proces, dan is een maatwerk ERP de zwaardere variant.

Wat Cube doet voor organisaties in productie en de maakindustrie, staat op de sectorpagina. De eerste stap is bijna altijd hetzelfde: vaststellen welk systeem leidend is per gegeven, voordat er iets wordt gebouwd.

Kort samengevat.

Integrated business planning verbindt commercie, supply chain en finance in één terugkerende planningscyclus met vier stappen: demand planning, supply planning, financieel doorrekenen en besluitvorming. Het verschil met S&OP is het financiële plan en de langere horizon. Wat IBP laat lukken is niet het planningspakket maar de afspraak over welk systeem leidend is per gegeven.